Warum sich Organisationen nicht steuern lassen

Ein Beschluss und seine Folgen

In dem fiktiven mittelständischen Softwareunternehmen GutSoft GmbH häufen sich Kundenbeschwerden. Die Bearbeitung von Anfragen dauert zu lange. Manche Kunden warten tagelang auf eine Antwort, andere erhalten innerhalb weniger Stunden eine Lösung.

Die Geschäftsführung reagiert. Künftig sollen sämtliche Kundenanfragen innerhalb von zwei Arbeitstagen geklärt sein. Die neue Vorgabe wird kommuniziert, Zuständigkeiten werden bestätigt und die Teams gebeten, ihre Arbeitsweise entsprechend anzupassen.

Einige Wochen später ist die Situation nicht besser.

Der Vertrieb fordert weiterhin die bevorzugte Behandlung wichtiger Kunden. Der Support wartet auf Rückmeldungen der Entwicklung. Die Entwicklung arbeitet an zugesagten Produktfunktionen und sieht Supportanfragen als Unterbrechungen wichtigerer Arbeit. Besonders dringende Anliegen werden zwischen den Beteiligten telefonisch geklärt, während andere Anfragen liegen bleiben.

Niemand hat die Entscheidung der Geschäftsführung ausdrücklich zurückgewiesen. Trotzdem hat sich die Organisation nicht wie erwartet verändert.

Was ist hier passiert? Ein Blick durch die systemtheoretische Brille

Organisationen bestehen aus Entscheidungen

Im Alltag stellen wir uns Organisationen häufig als Gebilde vor, die durch Führung gesteuert werden: Oben werden Ziele definiert, anschließend setzen die Beteiligten sie um.

Die soziologische Systemtheorie, insbesondere die Organisationstheorie Niklas Luhmanns, ermöglicht eine andere Betrachtung.

Organisationen reproduzieren sich durch Entscheidungen. Gemeint sind damit nicht einfach die persönlichen Entschlüsse einzelner Menschen. Eine Entscheidung wird für die Organisation relevant, wenn kommuniziert wird, welche Möglichkeit gewählt wurde – und damit zugleich erkennbar wird, dass auch andere Möglichkeiten bestanden. An diese Entscheidung können weitere Entscheidungen anschließen.

Die Geschäftsführung entscheidet über die Bearbeitungsfrist. Der Support entscheidet, welche Anfrage zuerst bearbeitet wird. Die Entwicklung entscheidet, wann sie eine technische Untersuchung einschiebt. Der Vertrieb entscheidet, welche Kundenanliegen er eskaliert.

Jede dieser Entscheidungen schafft Voraussetzungen für weitere Entscheidungen. Diese nennen wir Anschlussentscheidungen.

Damit wird eine Schwierigkeit sichtbar: Die Entscheidung der Geschäftsführung legt nicht sämtliche Anschlussentscheidungen fest.

Die neue Bearbeitungsfrist trifft auf bereits bestehende Zuständigkeiten, Prioritäten, Erwartungen und Arbeitsweisen. An diesen orientieren sich die Beteiligten weiterhin.

Die Organisation verarbeitet die neue Vorgabe unter den Bedingungen, die sie selbst bereits hervorgebracht hat.

Warum Anweisungen trotzdem wirksam sein können

Daraus folgt nicht, dass Führung bedeutungslos wäre.

Organisationen können verbindliche Entscheidungen treffen. Sie können Zuständigkeiten verändern, Ressourcen umverteilen oder neue Regeln einführen. Solche Entscheidungen können erhebliche Folgen haben.

Nur lässt sich aus einer bestimmten Entscheidung nicht zuverlässig ableiten, welche weiteren Entscheidungen tatsächlich getroffen werden und welche Wirkungen daraus entstehen.

Die Geschäftsführung der GutSoft GmbH kann eine Bearbeitungsfrist festlegen. Sie kann damit aber nicht auf einen Rutsch alle Prioritätskonflikte zwischen Vertrieb, Support und Entwicklung beseitigen.

Die Möglichkeit zur Einflussnahme ist nicht gleichbedeutend mit der Kontrolle ihrer Wirkungen.

Ein anderer Anfang

Wie könnte man noch mit dieser Situation umgehen?

Ein Kanban-inspirierter Ansatz würde zunächst versuchen, die tatsächliche Arbeit und ihre Abläufe sichtbar zu machen.

Welche Anfragen gehen ein? Wie werden sie ausgewählt? Was befindet sich in Bearbeitung? Wo wartet Arbeit auf Entscheidungen anderer Beteiligter? Welche Aufgaben werden unterbrochen, wenn besonders wichtige Kunden anrufen?

Ein gemeinsames Board könnte die Bearbeitung der Anfragen beispielsweise als Abfolge von „Eingegangen“, „In Bearbeitung“, „Wartet auf Rückmeldung“ und „Erledigt“ darstellen.

Das Board löst zunächst kein einziges Problem.

Es könnte aber sichtbar machen, dass Anfragen nicht hauptsächlich an mangelndem Einsatz scheitern, sondern beispielsweise an häufigen Prioritätswechseln oder langen Wartezeiten zwischen den beteiligten Bereichen.

Auf dieser Grundlage ließe sich eine konkrete Veränderung versuchen: etwa gemeinsam festzulegen, unter welchen Bedingungen laufende Arbeit für dringende Anfragen unterbrochen wird.

Eine solche Regel verändert die Voraussetzungen für künftige Entscheidungen. Ob sie tatsächlich angewendet wird und welche Folgen daraus entstehen, muss wiederum beobachtet werden.

Auch Beobachtung hat Grenzen

Ein Kanban-Board zeigt nur, was für seine Darstellung ausgewählt wurde.

Es zeigt möglicherweise, wie lange eine Anfrage wartet. Es erklärt damit noch nicht, warum der Vertrieb bestimmte Kunden bevorzugt oder weshalb die Entwicklung andere Verpflichtungen höher gewichtet.

Auch die Visualisierung ist also keine vollständige Abbildung der Organisation und soll es auch nicht sein.

Sie bietet eine zusätzliche Möglichkeit, Arbeitsweisen zu beobachten und darüber zu entscheiden. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Was bleibt?

Organisationen lassen sich beeinflussen. Aber sie reagieren nicht wie Maschinen, deren Verhalten sich aus einer Anweisung eindeutig ableiten ließe.

Wer Veränderungen anstoßen möchte, sollte deshalb nicht nur fragen, welche Entscheidung getroffen werden müsste.

Mindestens ebenso interessant ist die Frage, welche weiteren Entscheidungen dann unter den bestehenden Bedingungen wahrscheinlich werden – und welche gerade nicht.

Denn möglicherweise reproduziert die Organisation mit ihren alltäglichen Entscheidungen genau jene Verhältnisse, die sie verändern möchte.

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